彼得德鲁克名言，彼得德鲁克名言衡量
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本文目录一览：
- 一、彼得德鲁克的三句名言是什么?
- 二、彼得德鲁克企业管理名言警句精选
- 三、德鲁克三句名言是什么?
- 四、德鲁克的三句名言是什么？
- 五、彼得德鲁克的三句名言是什么？
- 六、管理学大师德鲁克的名言
彼得德鲁克的三句名言是什么?
彼得德鲁克的三句名言如下：
一、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.
二、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.
三、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.
其他名言如下：
一、企业管理者，就必须卓有成效。
二、“认识你的时间”，空脊激只要你肯，就是一条卓有成效之路。
三、卓有成效是可以学会的。
四、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
五、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
六、谁必须利用我的产斗袜出，以使野型我的产出卓有成效？
七、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
八、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
九、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
一零、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
彼得德鲁克企业管理名言警句精选
彼得·德鲁克（Peter F．Drucker，一九零九.一一.一九~二零零五.一一.一一），现代管理学之父。彼得·德鲁克于一九零九年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在一七世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥匈帝国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在一裕文化的环境之中，其一九七九年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程如EMBA、MBA及CEO必读一二篇等也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
彼得德鲁克管理名言：
一、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
二、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
三、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
四、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
五、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
六、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。
七、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。
八、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
九、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
一零、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
一一、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
一二、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
一三、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
一四、一人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
一五、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
一六、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
一七、有效的管理者都老激知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
一八、决策的反面，是不做任何决策。
一九、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
二零、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
二一、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的尺竖先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
二二、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”
二三、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
二四、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要！
二五、重视贡献也就是重视成效。
二六、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。
二七、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
二八、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
二九、管理者，就必须卓有成效。
三零、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。
三一、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
三二、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
三三、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
三四、卓有成效是可以学会的。
三五、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。
三六、一侍困袜个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.
三七、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
三八、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
三九、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
四零、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
四一、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
四二、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
四三、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
四四、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
四五、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
四六、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
四七、决策需要熬受痛苦。
四八、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
四九、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
五零、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
五一、创新就是创造一种资源。
五二、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
五三、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
五四、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
五五、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
五六、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
五七、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
五八、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
五九、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
六零、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
六一、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
六二、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
六三、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
六四、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
六五、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
六六、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
六七、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
六八、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
六九、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
七零、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
七一、决定经济向前发展的并不是财一五零零强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
七二、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。……在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
七三、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
七四、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
七五、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最一有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
七六、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”
七七、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有取得新的绩效的能力？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。
德鲁克三句名言是什么?
德鲁克名言如下：
一、企业走下坡路的第一个信号，是对那些能干的和有志向的人才，失去吸引力。
二、管理不在于知，而在于行。
三、我永远不袜亮会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。
四、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
五、管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
六、要看“正当的决策”是什么，而不是棚旁“人能理解的”是什么。
七、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
八、一个链好橡企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
九、有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
一零、作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。
德鲁克的三句名言是什么？
德鲁克的三句名言有如下：
一、成功的组织必须如如然为边把自己看成管弦乐团，为边在不是走就西队。
二、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
三、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
德鲁克的绩效精神
在德鲁克的理念中，管理者的"终极使命"是绩效。所谓绩效，就是指成绩和效益物闹喊的意思。用在经济管理活动弯喊方面，是指社会经济管理活动的结果和成效。
作为管理者，他须对最终的绩效负责，因为，绩效是组织发展的关键，考察一个组织是否成功，就要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效。
因此，管理者对此有不可罩野推卸的职责。如果管理者没有追求高绩效，那就意味着企业能不能达到目标，不能实现有效的管理，不能提高效率。
所以，德鲁克在企业中强调树立一种绩效精神，即企业的一切管理活动都应围绕着如何让企业最大化地实现绩效这个目的展开。而管理者应当将每个成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。
彼得德鲁克的三句名言是什么？
一、常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。
二、没有尽善尽美的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策陪模只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
三、无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就嫌乱袜是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。
彼得·德鲁克一九零九年生于奥地利首都维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕的文化环境之中，其一九七九年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
管理实质
一九七一年秋天，德鲁克离开了曾经任教二零多年的纽约大学商学院研究生院，到洛杉矶的加州克莱尔蒙特研究生院为企业高层管理人员培训班授课。这所大学不仅芹激在当时没有什么影响力，即便是现在的美国商学院排行榜中，其排名也在五零名之外。
这个选择反映了他对当时的管理学研究和教学的日益不满。他相信管理学应该是一门综合的人文学科，而不是一些细分学科的组合。克莱尔蒙特研究生院也遵从了他的管理哲学，在这里的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。
这种学术训练方式沿袭了欧洲的大学传统，也反映了管理的本质要求。那就是管理不应该只是一些技能的训练，而是一个对人类、社会和企业的整体认识。管理不应该只是一些理论和学术研究，而是应该用来解决社会和企业所需要解决的问题。
管理学大师德鲁克的名言
彼得·德鲁克 (Peter F．Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的三零余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。
一、企业管理者，就必须卓有成效。
二、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
三、卓有成效是可以学会的。
四、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
五、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
六、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
七、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
八、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
九、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
一零、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
一一、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
返则弯 一二、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
一三、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
一四、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
一五、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
一六、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
一七、有效的管漏闷理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
一八、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
一九、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
二零、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
二一、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
二二、决策的反面，是不做任何决策。
二三、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
二四、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
二五、决策需要熬受痛苦。
二六、盯仿有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
二七、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
二八、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
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